聚焦 | 公路客运企业如何降成本,这五问五答请收好!

2017-04-17 巴士管家

来源:公路客运企业家沙龙

不到一年的时间里,交通运输部连续出台了若干政策,为公路客运企业的供给侧改革提供了明确思路和方向,但涉及到具体措施层面却没有让公路客运企业如李克强总理所要求的,让市场主体有切身感受,尤其是所谓的降低道路运输制度性交易成本未见具体措施。

公路客运企业需要众志成城、齐心协力地倒逼政府降低道路运输制度性交易成本,但更重要是,企业需要在发展战略和具体经营层面主动改变以降低企业经营成本。

问题一  “定班、定线、定点”模式,是企业最大的“成本”吗?

一些龙头骨干的公路客运企业拥有上千台车辆,甚至上万和上千条线路,但每辆车、每条线路,都要运管审批。所有的服务构成要素都是固定的,不可改变的,包括固定的时间、固定的线路、固定的班次,甚至不变的价格。

所以,公路客运企业根本没有对服务产品要素进行主动调整的空间,没有通过优化资源配置降低成本的空间,无效的、冗余的成本一直潜藏于整个公路客运行业。


我们不禁要问,在这种市场制度环境中生存和成长的企业能算得上真正的市场主体吗?能有真正的竞争力吗?

这种纯制度性交易成本,企业无法改变,只可无奈的被动接受,这种成本也是企业发展中最大的成本项。只有依靠政府深化改革和调整,才有可能为企业减负。

毫无疑问,公路客运行业已经到了必须放松管制的时间点,这不仅是公路客运企业的降成本的要求,也是老百姓出行消费升级的要求。

放松管制的核心就在确保行业安全和合法经营的核心管控要素下,让企业具有更大的经营自主权,包括起讫点、线路设计、时间等等。

大胆假设,是否可以采用区域许可的方式,凡是具有区域经营许可的企业,可以自主决策所有的服务要素条件,只需要到政府或者协会备案,至于服务好不好,旅客说了算,但至于安不安全,政府可以监管。

问题二“大”改“小”,是否专治班线亏损?

先以一条线路两种车型(15座和39座)为例,两种车型在燃料、过路费、折旧、保险等方面的综合成本相差一半。如果同样的票价,39座的实载率只有不到40%(假设40%是“大”车的盈亏平衡点)的时候,这个时间点上“大改小”,则运营成本降低近一半,则利润率将从原来的0提高至50%

“大”改“小”只是从线路的层面达到了降低成本的目标,但从企业整体层面并未达到降低成本的效果。改掉的“大”车如何处理?是停运?除了折旧,各项成本都没有了,但也就没有了收入。如此的“大改小”不但没有降低成本,反而是增加了成本。

有一个衡量指标叫客位产出贡献值(客位产出贡献值)。客运总营收不变,但企业总客位数增加了(增加了小车的部分),那么,客位产出贡献值是下降的。

“大”改“小”存在意义的前提是要“大”改掉后要有产出贡献,也就是“大”车要转作其他用途,用作承包、租赁或者旅游等等。从这个角度看,公路客运企业升级和转型是一个系统工程,每一个部分不是孤立的。

因此,我们认为,一是公路客运企业必须要将发展旅游等作为战略重点;二是东、中、西不同区域的公路客运企业要建立交叉联盟或者实现跨区域整合,实现资源上协同利用,最大化资产利用率。

问题三降低班次密度,会降低市场占有率吗?

一个服务系统首先是要服务能力,其次,才能谈得上服务水平。服务能力是要紧跟市场变化的。如果面临一个不断增长的市场,必须加大服务能力的扩大;面临一个不断萎缩的市场,就要停止能力产出的扩张,甚至缩小能力。

公路客运企业最大产出能力就是每条班线每天运行的客位数(班次密度×每一个班次车客位数)。前面讲到,当客流下降到一定程度,不仅要“大”改“小”,而且要降低班次密度。但降低班次密度不是盲目的,要保持基本服务能力,是要取决于对市场的深入了解;否则,将加速市场份额的下滑。

过去公路客运企业朝南坐,拍拍脑袋,开条线、排个班,车车有人。如今环境发生了根本性变化,城际出行市场成了一个供给过剩市场,也是供给高度多元化的市场,拍脑袋排个班,不仅排不出客人,更可能彻底失去这个市场。

公路客运企业要弄清楚旅客哪里变了,都去哪儿了?或许公路客运遇到的最大的矛盾是公路客运供给服务过于粗放,过于低端,以致不能满足个性化、多样化和高端化出行需求快速增长。

其实,任何一条班线就是一个独立的运输子市场。公路客运企业要对每一个子市场进行全方位的市场调查,掌握每一个子市场需求高低峰,掌握每一个时间段需求规模和层次,进而围绕需求特征的变化来进行班次调整。

固定班次调减势必会形成某一时间段针对某一需求的服务能力空白,除了通过营销进行有效引导归集之外,还需要通过定制客运等方式来满足更具个性化和高端化出行需求。

问题四 运输组织创新,只是为了降成本?

今年,交通运输部要研究制定《道路客运接驳运输管理办法》和《关于促进旅客联程运输发展的指导意见》等,加之之前出台的鼓励线路公司等相关政策,在很大程度上为公路客运企业改革运输组织方式,降低每客位成本提供了很好的指导。

以往在客流不缺的情况下,公路客运企业大多采用的是站站直达的模式,但随着客流的快速下降,需要把运输经济学中运输轴辐结构模式的价值淋漓尽至的发挥出来。

接驳和结点运输所能起到降成本的效应是显而易见的,但不仅于此,其价值是能够留出更多精力和空间来做好“门到门”的文章。

公路客运企业可以将全过程运输分为标准化和定制化相结合的模式,干线之间更多体现的是标准化服务,而末端到门之间要大力实施精益服务,推行个性化定制、柔性化生产和无痕化服务等。

问题五人员成本是重头,但人员分流怎么分?

随着客流下降,客运站的售检发功能占比将会进一步降低,在三年内对站务人员的规模需求下降幅度必将超过50%;运输企业的车辆停驶比例将进一步提高,很多地方已经出现驾驶员富余,轮流上车驾驶的现象,班车驾驶员需求紧张程度将大幅减缓。

如此,公路客运企业单位员工的产出价值也将大幅降低,人力资源闲置和利用率不足将成为公路客运企业成本负担中重头。

去年听闻某公路客运上市公司裁员上千人,不知真假。但可以确定的是,以后这些新闻将会不绝于耳。公路客运企业的人员分流,降低人力成本,将是公路客运企业未来五年内遇到最棘手的问题。

这主要因为:

一是人员素质普遍不高,转岗消化难度大。

全国道路运输行业3300万从业人员中,高中及以下学历占87.1%公路客运从业人员素质存在较大的短板,尤其是从行政垄断型行业向市场竞争型行业转变的过程中从业人员素质的结构性问题将会更加突出。行业属性的差异使得人员分流转换难度大,当然,这不仅是行业素质、能力的问题,还有理念和价值观的问题。

二是人力资源机制和政策僵化,降人工的方法手段缺失。

绝大部分的公路客运企业都是老企业,很多是国有企业,大多的老做法,无法适应即将来临的阵痛期。尤其是大多数企业的人力资源管理还停留在劳资管理的阶段,缺少在特殊时期处理人力资源问题所需要具有的预见性、前瞻性和灵活性。

目前,公路客运企业尤其是要做好主副业的产业配置规划。公路客运企业原来不在意物业等副业都将在企业生存挑战中发挥重要作用,因此,需未雨绸缪,及时调整经营策略,这些物业等将是人员分流重要的、可快速落地的去处。

伟大的企业都是改变中的成长起来的。三星的李键熙有句名言:“除了老婆孩子,一切都要变。”有了这个改变的决心,三星迅速做起来了。

对于处于当今的公路客运企业而言,要生存和发展,只有改变;更要面对现实,主动改变。